Synthèse :

A partir du croisement des différents indicateurs exploités : commerces / habitants, évolutions et poids des nouveaux commerces, attractivité des zones géographiques et effectifs de commerces de masses, chaque niveau de découpage (régions, wilayas ou communes) peut être structuré en 4 groupes :

Chaque groupe de zones (wilayas ou communes) constitue un marché dont les caractéristiques sont spécifiques et distinctives.

Dans l’absolu, la disposition matricielle permet de mettre en avant le potentiel détenu par chaque zone sans y attribuer une priorité « rentable » par rapport aux autres zones.

Accorder la priorité à une zone géographique dépendra de la stratégie de l’entreprise et des choix que celle-ci fera en fonction de ses objectifs et
ressources.

Aussi, en basant l’angle de vue abordé des matrices sur une approche régionale/nationale relative, il devient possible de mettre en avant les zones dont le potentiel est le plus attrayant pour l’entreprise.

En effet, une approche nationale seule, négligerait une zone géographique dont les indicateurs d’attractivité sont moins importants dans l’absolu, par rapport à l’ensemble national. Dans certains cas, une commune ou wilaya en voie d’expansion peut détenir, par rapport aux années à venir, un potentiel difficile à percevoir.

Les variables à impliquer :

L’entreprise, selon l’approche présentée devra prendre en considération certaines variables stratégiques dans le cadre de la définition et/ou du déploiement de ses plans d’action :

·      Les prix pratiqués ou à fixer ;

·      Optimisation des ressources de distribution.

·      Ressources destinées à la communication.

·      Compétences commerciales disponibles (en particulier, celles liées à la vente).

·      Capacités de production.

Le choix de la zone/cible optimale pour l’entreprise dépendra des moyens nécessaires.

A noter que la cohésion dans l’exploitation des moyens est une condition sine qua non à l’atteinte des objectifs.

Exemple :

Une entreprise voulant distribuer une eau minérale, des pâtes, des barres chocolatées, une boisson gazéifiée, du lait, …  Devra faire preuve de précaution vis-à-vis de la « périosté » de ses manœuvres.

En visant par exemple, l’écoulement de quantités importantes, donc la disponibilité permanente pour ses clients, lors du lancement d’un nouveau produit, deux possibilités s’offrent à l’entreprise :

·      Viser certaines des zones les plus importantes à forte présence concurrentielle : un ensemble qui représente 28% des communes pour 36% du total national des commerces abordés.

·      Viser certaines des zones en expansion dont l’ensemble représente 47% des communes pour un total de 33% du total national des commerces abordés.

Bien évidemment, la stratégie de l’entreprise sera destinée à être déployée sur une association de zones géographiques issues de différents groupes de potentialité.

La valeur ajoutée pour le manager :

L’intérêt pour le manager et son entreprise selon l’approche proposée, consiste à lui permettre d’identifier et de définir « le chemin » à suivre afin de :

·           Réussir l’entrée sur le marché visé : en sachant déployer les « bons » moyens sur la base de la « bonne stratégie ».

·           Contribuer à un équilibre économique global : en identifiant la demande appropriée aux produits offerts tout en subvenant à celle-ci.

·           Être le premier sur un marché (dans le cas où cet objectif est visé).

Cependant, afin de déployer les bonnes stratégies aux bons moments, il est impératif qu’un certain niveau de visibilité soit à la disposition de l’entreprise et du manager.

Etant donné la constante variation des tendances, tel que cela a été exposé à travers les résultats :

·           Des wilayas et commune qui ont connu d’importantes évolution pendant une période antérieure : Constantine (25), Sétif (19), Sidi M’hammed (16), Dar El Beida (16) , Berrouaghia (26), El Eulma(19), Mahdia (14), Ouarizane (48)…

·           Ce même type d’évolution que certaines zones ont connu ultérieurement : Hydra (16), Dellys (35), Barraki (16), Bir El Djir (31), Les Eucalyptus (16), Dely Ibrahim (16), Mansourah (13), Tolga (07), Boghni (15) …

·           Ainsi que d’autres zones qui suivront un cycle similaire. Constat perceptible à travers le tableau ci-dessous 

Le dilemme est simple :

·      Suivre son marché : faire ce qui se fait (aller là où les ventes (demande) sont bonnes).

·      Être présent avant son marché : anticiper ce qui va se faire (aller là où les ventes seront bonnes).

·      Se faire suivre par son marché : mettre en place ce qui va se faire (le premier produit sur le marché par exemple).

Selon nous :

Au final, la stratégie de l’entreprise dépendra de l’approche de cette dernière, vis-à-vis du consommateur, du type et du niveau de profits visés par l’organisation.

Une entreprise qui contribue à la pérennité / stabilité / bien-être économique de son environnement, visera les régions moins fournies mais tout aussi rentables par soucis de disponibilité et de présence, en répondant réellement aux besoins, tout en gagnant l’affection du client qui lui sera profitable à terme.

Dans le cas contraire, l’entreprise réalisera des profits, mais imposera cependant à son client (consommateur, détaillant, distributeur) et donc à son marché, la contrainte de l’éloignement: l’obligation de se déplacer afin de s’approvisionner.